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界面新闻编辑 | 楼婍沁
威可多开进的场子曾是城内高端消费地标，例如北京蓝岛大厦和翠微百货，首店则选在了北京王府井百货大楼，开业时间是1992年。中国男装品牌普遍依赖代工，但它诞生第二年就自建工厂，也在北京亚太经合组织会议期间为领导人设计服装，但这分别发生在1995年和2014年。
威可多不便宜，店铺里一件衬衫的售价常在千元以上，动则3000元、5000元的西服成衣是主打，而依据身型定制的服饰更贵。但在许多人印象里，它却和传统男士正装、老牌百货商厦，以及低调沉默的行事风格紧紧联系在一起。
威可多如今想改变了。
在四月，威可多宣布与刘昊然合作，头衔很高，用上了全球品牌代言人的称呼。这是它第一次做这样的事情，而由刘昊然拍摄2024秋冬新广告在最近几天上线。更早之前，它也开始学着高端时尚品牌去邀请媒体、博主和重要客户参加预览活动。
作为转型的一个重要节点，4月25日在北京雁栖湖国际会议中心举办的时装秀和发布会，更具体地宣告了威可多母公司格雷时尚集团的期待：2028年收入较2025年增长3倍；店铺数量和会员数量分别超过1000家和500万人。
威可多过去不常出风头。
谈及起因，格雷时尚集团董事长蔡昌贤先对界面新闻称，一系列举措应当被归纳为品牌升级而非转型，因为威可多不打算彻底与过往形象决裂。与此同时，威可多在市场上的品牌力较弱也是事实。“过去我们都是在闷着头埋头苦干，没有去巧干。”
关于为何在当下这个节点推动转变，格雷时尚集团品牌中心总经理岳峰认为行业存在新机会。
社会零售环境变动让消费者愈发审慎且试错容忍度更低。随着男装市场出现贵价品牌受宠和头部集中化加速的趋势，威可多希望再进一步，将影响力从中高端正装领域延伸至整个男装市场。
“如今一部分中产阶级的消费力在往下掉，甚至连部分奢侈品牌的业绩都在往下掉。”岳峰解释说道，“我们自然希望能够抓住机会，这不但能够守住现有的优势，还能接住过去那批购买奢侈品的消费者。”
更长远的目标是自然与国际高端男装品牌齐名，在高端领域对国际品牌进行替代。这是许多中国服装品牌在转型过程中许下过的愿望，高远且充满野心。但男装行业自身的特点先设置了第一重屏障。
咨询机构Euromonitor曾预计2024年中国男装和女装市场规模分别为8109亿元和4931亿元，其中高端男装市场为511亿元。男性消费者长期处于消费链条下游，不爱买、懒得搭且对时尚不敏感，男装品牌的生意规模因此受到影响，整个市场的细分多元化程度也不高。
高端男装市场不是充满潜力的赛道，2018年到2023，其在男装市场总销售额中的占比仅从6.5%提升至9.1%。正装市场也不是蓝海，因为低细分男装市场中的几个大块就是商务男装、休闲男装和青年休闲装，许多品牌已经挤入其中。
品类之间也有差距。
Euromonitor也在报告中认同行业头部集中度提升，但市场占有率第一是海澜之家，其后的利郎、劲霸男装价格更高，但定位也并非高端。就算凭借高端正装起家的报喜鸟在营收上超过七匹狼和九牧王，但2023年52.5亿元的销售额跟海澜之家的215.28亿元相比差距甚远。
格雷时尚集团不是上市公司，没有义务向外披露业绩，但《新周刊》一篇采访蔡昌贤的文章称威可多在2020年的销售额约为18亿元。规模不算小，但距离男装行业的头部公司仍有差距。对于威可多而言，转型必然要在品类之间做出选择。
一是在规模更大的休闲服饰市场投入更多资源，但跨品类将搅起创意、营销和渠道的巨变，甚至生产流程就要重新打磨。二是留下继续做正装。与其它男装品牌强调的夹克、西裤相比，正装仍有明确边界，尚未被模糊成“一件上衣”或“一条裤子”。
威可多选了第二条路，它想重振正装这个品类。然而要吸引更多消费者又是另一回事，消费者的购物模式变了。
品类边界明明晰的另一面是正装市场印象多年不变。2015年后兴起的街头潮流让卫衣、球鞋和牛仔裤入侵办公室，90后、00后甚至部分80后消费者开始将正装看作是严肃和老化的象征，属于父母辈的穿搭。
还有一个原因是正装本身整体外观和款式变化较小，好处是不易过季且在店铺里的销售时间长，易于品牌控制库存，缺点是消费者难以感知到差别并影响复购率。老客们或许会因为在店里熟悉的工艺和设计继续买单，年轻人者即使有意，也不容易通过广告和社交渠道直接感知其产品与其它品牌的区别。
曾有部分传统男装品牌转型时曾经通过设计出夸张的款式来宣告自己也有年轻、敢玩的基因。但事后来看，这种做法只能带动起短时间的热度，把控不好还会与过往形象割裂，被网友吐槽审美差、没品味，在老客户那里也不讨好。
威可多的解决方式呼应了其具有折衷主义的转型态度——提炼并推广“正装全场景”概念。在维持原有正装设计和品类运营基础上，这个概念强调正装不只服务商务场景，可以借助搭配实现更多穿着可能，同时对也对品类边界进行延展。
“跟欧美或者日韩西装所呈现出来的融合性、丰富性相比，国内还是传统商务。”岳峰表示，“人们认为正装就是西装，但其实在中国的生活场景中，干部夹克、工作夹克或者风衣也算正装，正装的底层的逻辑在于表达出对特定场合的重视。”
“正装全场景”最适应的是线下渠道。威可多门店将穿搭好的衣服进行陈列，一线销售人员则成为穿搭顾问，为顾客拿来搭配好的整体造型。在设计阶段，设计师得想好服饰的搭配效果。理想目标是，这样做能将品牌形象带离商务领域和百货商厦的传统场景。
“男性消费者可能没有这么多精力去研究穿着，在穿衣选择上更为快速、直白。”岳峰说道，“但如今他们也意识到时代变了，需要穿得更有风格或者更有个性一点。如果用户选了一件单品，导购人员要在短时间内快速搭配出适配不同场景的穿搭方案。”
对于那些熟知威可多或对正装有需求的用户，这在某种程度上能推动正装形象转变。但就像蔡昌贤说威可多过去是“闷头苦干”一样，“正装全场景”从概念的诠释到实践方式，都带有浓郁的实用主义色彩。
概念本身没有什么问题，是解决正装品类市场印象老化的一种方式。但既然威可多想要和国际品牌对标、挤进高端购物中心，这种长期基于实用主义进行营销的方式却不一定有效——有助于推动销售，但不一定能拉升形象。
威可多也想到了这一点。高端品牌强调工艺、历史和文化态度，威可多就讲出成立之初自建厂、请老工匠辅助设计、购买进口设备和面料的故事，并提炼出名为“四个尊重”的价值理念——尊重原材料，尊重设计，尊重技术，尊重生产。
品牌根源和价值观相关的议题在转型过程中总是得强调，所有内容也来自威可多历史之中。关键在于怎么讲。如今的问题是，从“正装全场景”再到“四个尊重”，威可多没有向市场给出一定要转变的明确动机。
它没有表露出公开的财务危机，即没有传统男装品牌那样的年轻化或潮流化的转型宣言或突破性新系列，也不像之禾一样通过国际化收购推升高端地位。威可多此前低调太久，如今营销方式有所改变但没有全变。虽然蔡昌贤表示下一步还有持续改变的过程，做事却不会激进，因为有30年的沉淀，还要讲究人情。
这对市场来说是不够的。
对于过去不了解威可多的人——尤其是年轻消费者，该如何理解这个长期沉默品牌会突然“冒出来”走秀、做快闪、密集开新店并且还找流量明星做代言？威可多说想要多讲讲自己来提升品牌力和认知度，但因为有传承、有技术，所以要发声、要向上的故事与一系列社交媒体时代之下的举措之间如何串联？
威可多没有给出具有说服力的答案。是否要激进转变是一回事，有没有塑造出强有力彰显其转变意图的新形象又是另一回事。这或许与转型仍处初始阶段相关，但在竞争激烈的市场里若无法高举高打迅速解决转型“合法性”问题，消费者很容易就会觉得品牌只是在做流量营销。
而若对整个男装行业进行回顾，会发现如今威可多讲述的故事已有不少类似版本。
威可多的转型似乎有些迟了。
2015年到2020年的街头浪潮之中，海外品牌、潮流品牌、休闲品牌以及运营模式更轻的淘品牌，接连对传统本土男装品牌进行敲打，后者在趋势变化中接连转型。“潮流不是我们团队的基因，潮的东西需要内部快速反应，但是我们做中高端服饰，没有办法去跟随潮流。”蔡昌贤对此解释道。
随之而来的挑战在于，威可多如今尝试举措已经被整个行业多次使用。许多传统男装品牌被潮流裹挟着转型，它们举办了耗资不菲的时装秀、推出过夸张但反响不佳的创新系列，并且请了不止一位流量明星做代言人，但最后往往反响不佳并被消费者淡忘。
岳峰则认为从增强品牌存在感和塑造形象角度来看，威可多必然要选择明星代言人。“若要让消费者通过符号直接感知到我们，言人在某种程度上仍是一种更有效的方式。”他说道，但威可多不会选择多代言人，更不会只签一年短约——品牌需要长期与特定的新形象绑定。
而威可多目前已经开始考虑如何承接流量。
为了配合营销节奏，威可多先找了外援，其内部设有公关和营销部门，但在营销玩法、媒体和明星关系上不算强势。如今媒体和博主的关系是由公关公司罗德奕远负责，而梳理出“正装全场景”概念和为刘昊然拍摄广告的是阳狮。
借着成立30周年的机会，威可多对内开始对会员体系进行盘点，重点对五类消费者进行维护——买很多的、买很多年的、推荐了很多人的、会穿搭的，以及有一定社会影响力的；对外，威可多从6月起在全国不同城市举办的快闪巡展活动和会员社群活动。
威可多的信心在于，其定位中高端且整体以直营为主，大部分销售额来自一线城市，而蔡昌贤也称目前现金流处于良性状态，给出的数据是近300万会员在三个月之内的复购率为30%。作为对比，近年火热的平价服饰品牌“白小T”有37.6%的年度复购率。
但大环境和市场心态却不由威可多左右。
它的运营模式或许能规避掉其它品牌的部分困境，却也避免不了消费者对男装品牌转型热情的冷却，年起消费者已经为跃身国潮的传统品牌贡献了太多情怀，为同质化的转型口号和营销耗费太多精力，却最终失望发现它们转型与否差别不大，
在经历了一波转型浪潮后，如今成功的品牌寥寥无几，因策略失误而拖累利润和销售的案例却不少。这些品牌大都瞻前顾后，试图通过走秀和社交媒体营销杀回一线城市，但又舍不得下沉或熟龄市场和相伴的设计审美，以及被人情牵绊最后尾大不掉的加盟商。
究其原因，大部分传统男装品牌始终没有建立起真正独特的品牌形象。这种形象并非是具体的风格和品类，应而是自下而上地通过市场调研来摸透目标消费者喜好之后，建立起的一种生活方式理念。
更何况，今日的趋势提倡一家公司节流而非开源，谁也说不好未来的形势。
不过，威可多至少已经说服了部分地产运营商，它们的作用是帮品牌打开一扇连接新消费者的大门。在4月的大秀上，威可多便邀请了大量不同商场运营方的招商负责人，岳峰认为经过这次活动，下一步可以跟商场谈更好的位置。
此前许多商场认为正装品牌流量不够，只能到高楼层开店。
威可多不打算一下子在购物中心开太多新店，也不想快速削减百货门店。百货积淀了太多老用户，但如果一个品牌在传统百货里的存在感太强，再年轻化的营销方式也难以挡住渠道老化对形象的侵蚀。
最新规划是以每年8%到10%的关店比例去收缩百货渠道，同时多开旗舰店和形象店，最好能进到奢侈品牌入驻的商场。这是实现与国际品牌对标的方式之一。威可多的想法是，近年新进中国的奢侈品牌和潮牌数量在减少并且不一定能撑得起租金、做得出成绩，而商场为了培养客户，必然会更关注本土品牌。
的确，高端商场近年开始将更多铺位给予本土品牌，但是否以“培养客户”为目标则仍有讨论空间——威可多也知道吸引它去高端商场的原因，是因为这些商场培养出了国际大牌作为租户，在其中开店有助于实现“齐名”的目标，尽管这也需要租约长且入驻商场数量多所才能质变。
但在此之前，威可多开在百货和购物中心的门店比例已经基本达到1:1。最先开进的是龙湖和万达运营的购物中心——人流量大但入驻门槛不高，随后是万象城、万象汇体系，其中还有部分定位最高的M1级万象城，例如近年开业的武汉万象城。
这看起来算得上是个让人乐观的事情。
那么现在还有什么事情要做？耐心等待。“一段时间上一些新品，一段时间搞一些活动，一段时间再在其它层面作出变化。”蔡昌贤说道，“我们的整体形象也会逐渐改变。”
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